Desarrollo de equipos de alto desempeño
En el mundo de las organizaciones, los equipos de trabajo de alto desempeño han estado bajo estudio formal durante décadas.
facultad de escuela de negocios · comunicación
lun. 27 de sep. 2021
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En el mundo de las organizaciones, los equipos de trabajo de alto desempeño han estado bajo estudio formal durante décadas. Se apoyan en la premisa de que, si se les entiende de manera acertada, se podrá planificar, controlar y corregir el camino para alcanzar los resultados deseados. Así mismo, para construir estos grupos, se deberán crear mecanismos que se apoyen en la cultura y la forma de vida de los empleados, lo cual da una visión interna de mayor pertinencia a las empresas de comunicación.

¿Qué es un equipo de alto desempeño?

A la hora de estudiar el concepto, siempre ha habido una confusión acerca del significado de “trabajo en equipo”. Se considera que, si éste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeño y no es así. Los términos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestándose cada vez más para errores conceptuales que en la práctica derivarán en intervenciones poco efectivas.

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo, se requiere de dos o más personas identificables. Una relación o vínculo entre ellas de carácter duradero que tengan un objetivo común. Los integrantes deben tener conciencia del grupo y de su objetivo, así como una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.

Un equipo de trabajo está formado por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa. Tienen objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutuo. Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.

La importancia de crear equipos

En un mundo de globalización altamente competitivo en donde predominan los cambios y las innovaciones tecnológicas, constituye un factor crítico de éxito para las organizaciones lograr transformar equipos de trabajo corrientes en Equipos de Alto Desempeño (EAD). Son flexibles, comprometidos y con un alto ritmo de adaptación para aplicar los avances de la tecnología y desarrollar estrategias administrativas y de negocios, a fin de alcanzar los resultados esperados en el menor tiempo posible.

A medida que se otorga a los trabajadores más poder de decisión en su trabajo los sentimientos de posesión, responsabilidad y compromiso, se vuelven más significativos. Repercuten en mejoras en la productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo.

Aspectos previos

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño, se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro. Así se trata de aprovechar al máximo sus fortalezas.

Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto desempeño exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas. Se debe a que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales. A continuación, se detallan competencias individuales y colectivas que las personas deben tener para la creación de EAD.

Con respecto a las competencias individuales, las personas deben:

  • Desarrollar la combinación adecuada de habilidades. Es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.
  • Haber integrado la competencia técnica de cada uno. Es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
  • Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona. Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede influir en los demás.
  • Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:

  • Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
  • Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
  • Son capaces de trabajar en equipo.
  • Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
  • Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
  • Las necesidades de coordinación son elevadas.
  • El entorno evoluciona rápidamente y los miembros con él.

Liderazgo y motivación

En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo, a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales, entienden que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo. En él, los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias, buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en el desarrollo continuo de capacidades de su equipo. Tanto así que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo.

¿Cómo un líder genera credibilidad?

Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido el líder, existen 7 comportamientos que favorecen la construcción de credibilidad:

  1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que se dice; ser congruente con los valores pregonados. La integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.
  2. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de qué es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.
  3. Crear energía positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar críticas o impugnaciones.
  4. Usar empatía y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una tendencia a estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio.
  5. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.
  6. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.
  7. Compartir información. A través de compartir información, se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Principios

Los líderes que han sido capaces de formar verdaderos equipos, inevitablemente han desarrollado 4 principios de manera ejemplar. Algunos de manera intuitiva y otros de manera consciente, pero siempre se debe tener en cuenta estos 4 puntos en la creación de todo equipo de alto rendimiento:

  1. Incluir sólo personas orientadas a resultados y posicionarlas estratégicamente en posiciones de gran impacto: el objetivo de un equipo es lograr un objetivo, es decir, actuar hacia algo. Si se quiere dar resultados, se necesitan personas que tengan predisposición a la acción.
  2. Claridad perfecta en el QUÉ: cuando todos tienen claridad de “qué” se debe de hacer para conseguir la meta, no habrá confusión y se obtendrá un equipo de alto rendimiento.
  3. Claridad perfecta en el POR QUÉ: descubrir el “por qué” es una magnífica fuente de motivación y le entrega un propósito a la organización. Es donde se comprende la razón por la que hacen lo que hacen.
  4. Claridad perfecta en el CÓMO: cuando se es parte de un equipo, se necesita estar seguro de que los otros miembros actuarán de la manera esperada.

¿Por qué crear equipos de alto desempeño?

Los departamentos de Recursos Humanos luchan por encontrar perfiles capaces de formar parte de los EAD. Principalmente, porque su mayor valor individual radica en alcanzar objetivos de forma productiva y para el colectivo. En puntos anteriores hemos podido comprobar cómo la creación de estos equipos hacen de la organización un lugar más eficiente a la hora de obtener sus metas reduciendo los tiempos de decisiones.

Durante la creación de éstos nos encontramos con barreras de desarrollo, pero podremos ver que no podrán frenar la puesta en marcha de estos dada las ventajas que supone su creación en las organizaciones.

Barreras

  • Falta de dirección y propósito común. La organización debe tener bien definido el propósito, visión para 2 a 3 años y objetivos que se desean alcanzar con sus respectivos indicadores y metas.
  • Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus jefaturas, e incremento de los costos de capacitación.
  • Mantener sistemas de remuneración que no reflejen las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.
  • Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Los conflictos producen la tentación en los integrantes de alcanzar por si solos los objetivos y dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser útiles siempre que no quiebren la consistencia del grupo. El líder debe lidiar con estas situaciones hábilmente y hacer cambios oportunos.
  • Empresas con rígidas clasificaciones de puestos.
  • Resistencia por cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas. Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan.

Importancia

  • Mejora métodos y procedimientos. A su vez, mejora el flujo de trabajo, la eficiencia y la productividad.
  • La calidad de los productos y servicios aumenta. Por tanto, se reduce la tasa de desperdicio y el coste de los productos se reduce.
  • Mejora la comunicación, la seguridad en el trabajo y por supuesto los costes.
  • Mayor entrenamiento, educación y destreza.
  • Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de los empleados.
  • Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo actitudes positivas, altos desempeños.
  • Disminuye el absentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación de empleados.
  • Se reduce el nivel de supervisión. Con frecuencia, un nivel de la dirección puede eliminarse y así proporcionar recursos para la mejora de la calidad y proyectos de planeación de ésta.
  • Evaluación del desempeño es más precisa, diferencias salariales son más objetivas y el mismo grupo identifica candidatos a promover.
  • Se crea la confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo.

Características principales de cada etapa

  1. Formación: el equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben formar, así como la creación de confianza.
  2. Normalización: el equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad. Existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.
  3. Tormenta: el equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias. Es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink.
  4. Desempeño: el equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.

Prácticas para potenciar

  • No se trata de sí mismo, sino del equipo. El foco del trabajo no eres tú. En lugar de preguntarse: ¿Qué se va a hacer o transmitir hoy al equipo?, es necesario preguntarse: ¿Qué se va a hacer o aprender como equipo?
  • Conocer el equipo. Se necesita conocer a las personas con las que se trabaja. Los recursos están en el sistema: sus talentos, experiencias y necesidades. El camino hacia el alto desempeño es un viaje y, como todo viaje, necesitas conocer el punto de partida de los integrantes de tu equipo antes de iniciar el camino.
  • Las personas asumen riesgos si se sienten en un ambiente seguro. Articular de manera óptima los recursos personales y colectivos exige abrirse a la vulnerabilidad de uno y del otro. Las personas necesitan reconocer lo que saben y lo que desconocen, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían.
  • Las personas aprenden cuando se les muestra cuánto necesitan aprender. Para eso, requieren conocer los espacios de aprendizaje entre lo que actualmente son y lo que pueden llegar a ser. Se puede preguntar, por ejemplo: “¿Están todos alineados alrededor de las expectativas del cliente?”. Seguramente recibirás una respuesta afirmativa.
  • Hazlo claro y simple. Desmenuzar ideas complejas y hacerlas entendibles. Se debe ser comprendido por el equipo. Enseña con el ejemplo.
  • Y, finalmente, aprender a decir “no sé”, sin sacrificar credibilidad. Es simple: no se tienen todas las respuestas. Y si se tienen, se está equivocado. Construye la respuesta con el equipo. Este equilibrio entre sabiduría y aprendizaje te sitúa en el mismo contexto.

Equipos en las empresas

Para poder crecer de manera efectiva en el mercado, una empresa debe tener una visión actualizada de todo lo que sucede dentro y fuera de ella. Al conocer cada área de su negocio desde una perspectiva global, aprende a tomar decisiones oportunas en cada momento si los equipos de trabajo que lo conforman están enfocados hacia el mismo objetivo.

TECH Universidad Tecnológica enseña los beneficios de sus posgrados académicos al capacitar a sus estudiantes para trabajar en su sector de interés de manera plural y libre ideológicamente. En el sentido empresarial y competitivo del cual se ha hablado antes, el Máster en Dirección de Marketing y Comunicación Política y el Máster en MBA en Dirección Corporativa (CCO) son posgrados que le permiten al futuro profesional liderar compañías y equipos de alto desempeño de la forma más exitosa posible.

Continuando con estos objetivos, el Máster en Dirección de Empresas de Comunicación se encarga de transmitir a los ciudadanos todo lo que sucede en el mundo y, al tiempo, trasladarlo a la empresa con el fin de generar altas capacidades estratégicas que permitan la resolución de conflictos y una actitud propositiva dentro de la compañía en la cual el estudiante vaya a trabajar.

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