Modelo Canvas en clínicas dentales
El modelo Canvas permite confeccionar el propio modelo de negocio de las clínicas dentales porque valida todos los elementos.
facultad de odontología · gestión sanitaria para odontología
mié. 11 de ago. 2021
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El modelo Canvas permite confeccionar el propio modelo de negocio de las clínicas dentales. Ayuda a validar su viabilidad, no sólo económica sino también de todos los elementos de su entorno. Por tratarse de una estrategia en el ámbito sanitario, su objetivo principal se dirige a los pacientes. A ellos se tiene que hacer llegar la propuesta de valor para que el centro sea un éxito.

¿Cómo diseñar el modelo Canvas?

El modelo de negocio Canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una herramienta en la gestión estratégica y empresarial de un negocio. El modelo fue propuesto inicialmente por Alexander Osterwalder e Ives Igneur en “Busines Model Generation”, libro publicado en 2010, co-creado por 470 profesionales de 45 países. Describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor diseñando un modelo de negocio. Está planteado de forma gráfica y queda resumido en un solo folio. Las empresas que desarrollen este método tienen casi asegurada la creación de valor agregado.

Su finalidad es doble. Por un lado, aprender a enfrentarse a los nuevos modelos de negocio, y a su vez adquirir un idioma compartido, las herramientas, técnicas y dinámicas necesarios para el diseño de modelos innovadores y competitivos. Desde la publicación de la obra de Osterwalder, han aparecido nuevos lienzos para nichos específicos, como el lienzo de Lean.

Metodología

El lienzo de modelos de negocio propone una estructura donde, por un lado está el mercado, la parte más complicada de gestionar. Por otro lado está la empresa, el entorno, los procesos y sus activos.

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales pacientes. Su objetivo es ayudar a que los emprendedores tengan un esquema visual que les permita entender el negocio que están creando y cómo va evolucionando con el feedback de los pacientes. Permite emprender un negocio o mejorar el que se tiene actualmente de forma simple, sencilla y organizada, basados en la innovación.

El modelo Canvas está dividido en nueve módulos básicos que interactúan entre sí para conseguir como resultado hacer rentable a la empresa. Reflejan la lógica que sigue una empresa para el desarrollo de su modelo de negocio. Cubre las cuatro áreas principales de negocio: pacientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

Segmento de pacientes

Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado. Estos son los diferentes grupos de pacientes a las que dirige las propuestas de valor. Los pacientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene pacientes rentables. La empresa debe seleccionar los segmentos de pacientes objetivos y, al mismo tiempo, los que no se tendrán en cuenta. Con el objetivo de agrupar a los pacientes con características homogéneas en segmentos definidos, se conoce el nicho de mercado y las oportunidades de nuevo negocio antes de diseñar el modelo.

Las variables de segmentación deben ser medibles y cuantificables en el costo. Deben permitir acceder a la información y tener la capacidad para separar grupos homogéneos de pacientes. La segmentación es doblemente positiva. Por un lado permite desarrollar habilidades especiales para satisfacer las expectativas específicas del segmento al que se orienta la clínica dental. Por otro, permite diferenciarse. Esto favorece a que el paciente reconozca estas diferencias, facilita su fidelidad, regreso y recomendación a terceros.

Criterios de segmentación del mercado
  • Demográficos: el mercado se divide en grupos para distinguir la edad (puede implicar a todas las edades, con ofertas específicas para cada segmento) y el tamaño familiar (personas que vivan solas, parejas sin hijos, familias pequeñas o numerosas).
  • Geográficos: permite que los pacientes próximos acudan a la clínica por sus propios medios. A los que trabajan en el entorno de nuestra clínica, es importante la cercanía al paciente y la generación de confianza como clínica conocida en la zona.
  • Enfocado a más de un segmento de mercado: ofrece al paciente servicios con alto valor agregado. Estará dispuesto a pagar por un servicio de calidad valorando un precio adecuado, ya que en este segmento no se compra tan solo el servicio sino también la satisfacción.
  • Enfocado a todo el mercado sin excepción: en este caso no se segmenta el mercado. Ofrecerá un producto masivo, un servicio dirigido a todo el público. Se deberá basar en precios bajos. Las relaciones con los pacientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado. Se busca tener una relación clara y cercana de los pacientes con los profesionales de la clínica y prestar una asistencia personalizada.

Necesidades

Roberto Dvoskin, en su libro “Fundamentos de Marketing: Teoría y experiencia”, la define como una sensación de insatisfacción, de carencia de un bien básico. Tiene en cuenta que el calificativo de bienes es relativo, ya que está condicionado por factores sociales y grupales. El concepto de necesidad no es estático, generalizable ni predecible.

Maslow jerarquizó las necesidades en un ordenamiento piramidal. Así se indica que a medida que se van cubriendo las necesidades de nivel inferior, comienzan a manifestarse las necesidades del nivel inmediato superior.

Elementos de la jerarquía

La necesidad es la principal motivación de compra. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el consumidor no es consciente de la necesidad que busca satisfacer. El factor consciente determinante de una conducta de compra es el deseo. Los deseos son impulsos a través de los cuales se manifiestan necesidades. Los estímulos que percibe el paciente dependen de sus actitudes y aprendizajes previos al momento de la exposición al estímulo.

Las actitudes son aquellas expresiones de la persona que manifiestan la dirección favorable o desfavorable de sus sentimientos hacia un producto, servicio o idea que se le propone. Dichas actitudes son aprendidas y no innatas, como las necesidades.

Mediación de actitudes

Rensis Likert, psicólogo norteamericano, desarrolló en 1932 uno de los métodos más utilizados para la medición de las actitudes. Permite medir y conocer el grado de conformidad del encuestado con cualquier afirmación que se le proponga. Resulta especialmente útil emplearla en situaciones en las que queremos que la persona matice su opinión. Las categorías de respuesta sirven para capturar la intensidad de los sentimientos del encuestado hacia dicha afirmación. La escala se centra en conocer el grado de acuerdo o desacuerdo de los sujetos frente al servicio dental propuesto.

En el sector de clínicas dentales, una de las mejores opciones es la escala de Likert. Se debe a que uno de los puntos importantes que queremos trabajar es la satisfacción del paciente.

Soluciones

Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan los pacientes, hay que establecer cuatro o cinco características importantes del servicio que les van a ayudar a resolverlo. Por tanto, así se consideran las soluciones. Los problemas de los pacientes serán diferentes. La aportación de las distintas soluciones puede servir para nueva visión de los servicios ofertados.

Canales de distribución y comunicación

Las propuestas de valor llegan a los pacientes a través de los canales de comunicación, distribución y venta. Establecen el contacto entre la empresa y los pacientes y desempeñan un papel primordial. Prevalece la relación personal, telefónica, e-mail, página web y redes sociales. Se busca tener una relación directa entre la clínica y los pacientes. Las fases de este bloque son:

  • Conocimiento: que los pacientes potenciales conozcan la clínica y el servicio que ofrece.
  • Evaluación: conseguir que distingan la marca y atraer pacientes.
  • Adquisición de los servicios.
  • Relación con los pacientes.

Propuesta de valor

Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Su objetivo es solucionar los problemas de los pacientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. Esta propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a sus pacientes sobre otras. Es el factor que hace que un paciente se incline por una u otra empresa.

Define las características que hacen único al producto o servicio, que hace diferencia a la clínica y por lo que el paciente está dispuesto a pagar. Responde a conceptos como calidad, comunicación, diseño, innovación y oportunidad. Siempre desde el punto de vista del paciente, identificando especialmente los problemas que resuelven y los beneficios que ofrecen.

Recursos claves

Los recursos claves son los activos necesarios para que un modelo de negocio funcione. Permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes para hacer llegar su oferta. Entre ellos se encuentre el equipo médico competente, tecnología avanzada, local con instalaciones adecuadas, canales de distribución, recursos económicos.

Actividades claves

Definir qué es lo más importante que se debe realizar para que funcione el modelo de negocio. Actividades esenciales que se precisan realizar para la ejecución del proyecto. Deben estar relacionadas con la producción, la solución de problemas y el mantenimiento de relaciones.

Socios claves

Se trata de identificar los socios claves con los que crear relaciones que ayuden al crecimiento del negocio.

Estructura de ingresos

Se generan cuando los pacientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas. Es el flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Permite una visión global de los grupos de pacientes que son rentables y quiénes no. Permite valorar ingresos y gastos con un beneficio que se pueda reinvertir.

Estructura de costos

Los diferentes elementos que componen la clínica conforman su estructura de costos. Se consideran tanto los costos fijos como los variables y las posibles economías de escala. El objetivo es intentar minimizarlos para construir un modelo de negocio rentable. Tanto la creación y entrega de valor como mantener las relaciones con los pacientes o la generación de ingresos tiene un costo. Una vez definidos los puntos anteriores, los recursos clave, actividades clave y asociaciones clave son fáciles de calcular.

Se relaciona cada costo con cada segmento de pacientes. Para analizar las ganancias y la velocidad para llegar al “brean even”, los ingresos cubrirán su nivel de costos y se empieza a obtener beneficios.

Ventaja competitiva

Son aquellas ventajas que posee una clínica ante otras del mismo sector, y le permite destacar o sobresalir ante ellas. Así, consigue una posición competitiva en el sector. Las ventajas competitivas provienen de la calidad, localización, atención, precio y personalización.

Métricas clave

Identifica las actividades claves a medir, que sirvan como indicadores para la toma de decisiones.

  • Métricas: son el conjunto de magnitudes básicas necesarias para la confección de los diferentes indicadores establecidos en el sistema de calidad.
  • Indicadores: son las medidas cuantitativas que permiten el control y la mejora de todo el sistema.
Posibles métricas a implementar
  • Recoger información sobre los procedimientos de recepción, número de pacientes atendidos, de pacientes nuevos, pacientes referidos, faltas a citas.
  • Obtener información sobre los procedimientos de mantenimiento general del centro, la higiene y la esterilización, número de productos y materiales caducados, de revisiones del equipamiento realizadas.
  • Tener información sobre los procedimientos de administración del centro, facturación mensual total, facturación mensual por áreas y por profesionales, número de presupuestos emitidos.
  • Conocer información sobre la satisfacción de los tres integrantes de la actividad sanitaria, encuestas de satisfacción del equipo clínico, del paciente y del gestor administrativo.
  • Extraer información sobre los procedimientos específicos de calidad, números de objetivos, de mejora, de clientes satisfechos, número de cursos de formación continuada realizados, número de no conformes, número de incidencias.
  • Adquirir información sobre la actividad terapéutica, número de presupuestos realizados, número de presupuestos aceptados, número de planes de tratamiento completados, número de actividades terapéuticas realizadas por grupos.
Indicadores de calidad
  • Satisfacción del equipo clínico, paciente y personal administrativo.
  • Actividad. Son los responsables de analizar la dinámica diaria de la actividad sanitaria dentro del modelo de calidad.
  • Mejora continua. Se encargan de analizar el enfoque hacia la mejora continua de todo el sistema.

Clínicas dentales

Para que los conocimientos obtenidos en programas como el Máster en Implantología y Cirugía Oral o el Máster en Medicina Oral de TECH Universidad Tecnológica puedan aplicarse en el ámbito laboral, es importante también promover la creación de centros odontológicos en los cuales los profesionales puedan desenvolverse.

Debido a este aumento en el número de licenciados en diversas disciplinas odontológicas, el Máster en Gestión y Dirección de Clínicas Dentales aparece como la respuesta directa a la necesidad que tienen los expertos de tener un área de trabajo estable. Al mismo tiempo, provoca que dicho sector sanitario se sitúe como uno de los mercados más competitivos que existen actualmente.

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