El equipo como motor
El valor del equipo como motor en el trabajo ha ido cobrando cada vez más importancia, generando estudios para aprovecharlo.
facultad de escuela de negocios · gestión sanitaria para escuela de negocios
mié. 25 de ago. 2021
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El valor del equipo como motor en el trabajo ha ido cobrando cada vez más importancia en los últimos años. Esto ha generado muchos esfuerzos y estudios para comprender cómo aprovechar al máximo los beneficios de una modalidad de trabajo con estas características. Se espera aplicar en cualquier espacio de gestión laboral, como es el caso de las Oficinas de Farmacia.

Equipos de trabajo

Es importante no confundir el equipo de trabajo con un grupo de trabajo, ya que son conceptos parecidos, pero la diferencia es amplia. Un equipo trabaja de manera común para conseguir un objetivo, mientras que en un grupo de trabajo cada integrante responde por la tarea que desempeña, aunque tengan un objetivo compartido.

En un equipo de trabajo, todos los integrantes responden de manera conjunta al trabajo que están desarrollando. Existe un espíritu de trabajo y de cooperación mientras que, en el grupo de trabajo, pese a que existe un objetivo a conseguir, cada integrante trabaja de manera individual y se ocupa de sus tareas. En el grupo de trabajo, los integrantes suelen realizar un trabajo similar, sin tareas complementarias, y sus formaciones y capacidades suelen ser similares. Por su parte, en el equipo de trabajo cada integrante está especializado en una tarea concreta y complementaria con el resto.

Beneficios

  • Crecimiento personal y colectivo: el equipo, al estar formado por personas con conocimientos y actitudes muy diferentes, genera un elevado enriquecimiento personal. Al compartir sus perspectivas y habilidades, fortalecen el grupo y convierten el trabajo en algo productivo y gratificante que hace progresar al resto.
  • Fomento de la creatividad: la creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos de los individuos. Esto ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas. Con la diversidad de puntos de vista, posibilita una perspectiva más amplia.
  • Aumento de la motivación: las decisiones, al tomarse en equipo y no venir impuestas por una persona, provoca que los integrantes del equipo se sientan parte importante de la empresa. Por ende, el ambiente mejora y la motivación laboral crece. Los participantes tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello. En consecuencia, desarrollan un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
  • Aumento de la sinergia: el trabajo en equipo produce un resultado que excede a la contribución de cualquier miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce como sinergia y se define como la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
  • Mejora de la comunicación: la comunicación es más fluida y directa en el trabajo en equipo. Da como resultado una mejora en el ambiente laboral y la resolución de conflictos. Compartir ideas y puntos de vista con otros en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.
  • Aumento del compromiso: participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participación en la toma de decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o decisiones adoptadas.
  • Mejores resultados: cuando las personas trabajan en equipo, se proporciona mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter autocrático y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
  • Desarrollo de la identidad grupal: el trabajo en equipo proporciona medios para desarrollar una “identidad grupal” que potencia el compromiso. La implicación de los miembros entre sí está en relación con la tarea y otros objetivos.

Capacidades de los miembros

A la hora de formar un equipo de trabajo, es fundamental que éste abarque la mayor cantidad de capacidades profesionales, sociales y personales posibles. De esta manera, se fortalece y puede enfrentar los diversos desafíos que aparecerán en el camino. Entre estas capacidades destacan:

Profesional

Es el conjunto integrado de habilidades, conocimientos y aptitudes que se necesitan para desempeñar un trabajo específico o desarrollar determinadas actividades profesionales. Cada puesto de trabajo requiere unas capacidades o competencias distintas, por lo que, dependiendo del objetivo profesional, es necesario desarrollar unas u otras. Las competencias profesionales pueden clasificarse en tres grupos:

  • Técnicas: son aquellas capacidades asociadas a un trabajo concreto. Se trata básicamente de acumular conocimiento para ser capaz de utilizar determinadas herramientas imprescindibles. De esta manera se cumple con el desempeño diario que exige una actividad específica.
  • Básicas: son las necesarias para realizar el grueso de las profesiones en el mundo laboral. Habitualmente son adquiridas durante la formación obligatoria como leer, escribir, operaciones básicas de cálculo, conocimientos de ofimática, así como saber acceder al mercado de trabajo y conocer el sector en el que se quiere trabajar.
  • Transversales: también conocidas como soft skills. Son aquellas capacidades que se necesitan para desenvolverse en situaciones laborales bajo circunstancias diferentes. Son comunes a casi todos los empleos, aunque alguna de ellas tenga especial importancia para uno en concreto. Por lo tanto, lo que se aprenda en uno puede aplicarse en las demás.

Social

Son aquellas capacidades que permiten a las personas establecer y construir relaciones de largo plazo. Mejoran la gestión e impacto del proyecto. Pueden ser adquiridas y desarrolladas con la práctica. Sin embargo, puede ser difícil dominar algunas de ellas. Algunas de estas capacidades son:

  • Escucha activa: saber escuchar es muy importante en la comunicación con otras personas. En ocasiones, las personas están más pendientes de lo que dicen y piensan en lugar de escuchar activamente al otro.
  • Asertividad: clave para comunicarse de manera eficiente con otros individuos. La persona asertiva expresa su opinión de manera apropiada y defiende su punto de vista, siempre respetando la opinión de los demás.
  • Empatía: es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando. Por lo tanto, es necesaria para poder tener relaciones interpersonales y saber cómo comportarse frente a los demás. La empatía es clave para adaptarse a las situaciones sociales y laborales.
  • Capacidad de negociación: saber negociar es una competencia necesaria a la hora de evitar numerosos conflictos. Aprender a manejarlos y a negociar es una manera saludable y esencial para hacer que las relaciones funcionen.
  • Respeto: las personas muestran más disposición a relacionarse si se les muestra respeto hacia sus creencias, valores e ideas. Lo mismo ocurre con la credibilidad. Si la persona se muestra tal y como es y es coherente, se ganará la confianza de su entorno.
  • Capacidad de expresión: saber expresarse es clave a la hora de relacionarse con los demás. Respecto al lenguaje verbal, es necesario ser claro y hacer llegar a los demás el mensaje que se quiere transmitir. Utiliza ejemplos concretos, tiene una buena capacidad de improvisación, vocaliza correctamente o considera los tiempos.
  • Otras: la compasión, el pensamiento positivo, la paciencia o la cortesía son otras de las capacidades sociales que ayudan a mantener unas buenas relaciones sociales y laborales.

Personal

Son aquellas capacidades que se alojan en las emociones y la fortaleza mental de las personas. Las hacen capaces de reconocer y gestionar sus emociones en función del escenario al cual se enfrentan, siendo altamente adaptativas.

Características

Para que un equipo de trabajo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes características:

  • Objetivos comunes y definidos: si los componentes del equipo conocen los objetivos a la perfección y el plazo para lograrlos, será más sencillo que trabajen en común de una manera óptima. Solo teniendo claros los objetivos y aunando esfuerzos en el mismo sentido, se conseguirá que el grupo sea un éxito.
  • Comunicación eficaz: involucrar a todas las personas en el proyecto, contar con sus ideas e informar con la máxima transparencia a todos los miembros del grupo, es imprescindible. Si existe una buena comunicación y los integrantes del equipo se sienten valorados, aumentará la motivación y su compromiso con la organización.
  • Interdependencia: cada miembro del equipo necesita de la experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos. Sin interdependencia, un grupo no se convierte en equipo.
  • Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los logros obtenidos. A medida que el equipo avanza, adquiere más conocimientos y habilidades. Esto convierte a sus integrantes en autónomos con responsabilidades crecientes.
  • Compromiso: solo cuando los miembros del equipo se comprometen con el proyecto, pueden alcanzar el éxito. Las personas se comprometen cuando confían en lo que hacen y creen en ello. El compromiso de un integrante del equipo provocará un patrón de imitación extensible al resto de los componentes del grupo.
  • Confianza en el equipo: todos los participantes del equipo deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que los individuos que trabajan aislados. El poder colectivo del equipo puede más que la habilidad individual.
  • Flexibilidad: el equipo debe tener una elevada adaptación al cambio, con polivalencia, sin necesidad de supervisión constante. El equipo se beneficia de aportaciones de personas con aptitudes y conocimientos muy diferentes.

Problemas comunes

Hay que tener en cuenta que un equipo de trabajo lo conforman individuos con intereses, valores, ideas y formas de comunicarse diferentes. De hecho, aunque se pueden conseguir resultados excepcionales, los equipos de trabajo pueden verse afectados por problemas que, por otra parte, son muy comunes:

Con los integrantes del equipo

Generados por aspectos tales como una mala relación entre los miembros o la falta de cooperación.

  • Relaciones personales conflictivas: las malas relaciones entre los distintos miembros del equipo pueden terminar siendo fatales para los objetivos de la empresa. En las manos del líder está tratar de solucionar estos problemas, intentando que los integrantes dejen los temas personales aparte. Si así no hay manera de solventarlo, tratar de sustituir a aquellos profesionales que están actuando en contra de los intereses del proyecto.
  • Holgazanería social: es un término psicológico que describe cómo hay gente que, cuando trabaja en equipo, se esfuerza menos que si trabajara solo. Tiene que ver con el tamaño del equipo y con la forma de reconocer los esfuerzos de cada miembro. La holgazanería social desaparece por completo cuando los miembros del equipo creen que se observan y evalúan correctamente sus esfuerzos y contribuciones. Por lo tanto, en el equipo en el que cada aportación sea diferente, aparece la coacción y la gente trabaja más.

De apoyo o de estructura

Pueden ir desde la falta de información y de herramientas básicas para los equipos, hasta la falta de interés por parte de los niveles superiores.

  • Objetivos poco definidos: cuando los miembros del equipo no saben qué se espera de ellos, los proyectos no salen como debieran. Por ende, es fundamental establecer metas muy concretas y reales para clarificar los objetivos.
  • Débil comunicación interna: un equipo de trabajo debe conversar, conocerse y apoyarse. Por lo tanto, si no existen instancias de conocimiento de información, pueden generarse versiones erróneas de los hechos o interpretaciones que no tienen relación con lo que realmente está ocurriendo.
  • Falta de liderazgo: es un problema muy común y puede terminar condicionando poderosamente la trayectoria de la empresa y el desarrollo de los diferentes proyectos. Si el líder no tiene una posición clara y no sabe llevar al equipo, sus miembros están descontentos. Entonces se genera un ambiente de desmotivación general que tiene que resolverse. Es por ello por lo que el líder tiene que capacitarse y prepararse para ello.
  • Reuniones improductivas: en la mayoría de las organizaciones es muy habitual la existencia de reuniones maratonianas, sin objetivos claros y totalmente improductivas. Para evitar esto, las reuniones deben realizarse sólo cuando sea totalmente imprescindible. Hay que convocarla con antelación suficiente para no interrumpir el trabajo de los miembros del equipo. Debe tener un motivo fijado y un horario de inicio y de finalización definido.

El perfil del líder

En un equipo de trabajo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que señalar al líder como la persona responsable del éxito del equipo no sería correcto. Se debe a que se estaría ignorando la importancia de todos los integrantes de éste. Por otra parte, un equipo sin líder puede perder fácilmente el rumbo y olvidar sus objetivos principales.

Es necesario olvidar el papel tradicional de “jefe”. El anterior está basado en un simple criterio jerárquico. Al contrario, se debe trabajar sobre el rol de un líder que se acerca a su equipo y gestiona personalmente los objetivos de la empresa.

El concepto “jefe” siempre ha ido íntimamente ligado a la palabra “poder”, la cual proviene del verbo latino potere. Su origen se encuentra en la expresión pote est (puede ser, es posible) interpretándose como la posibilidad. Por ende, a tener la capacidad para realizar lo que uno se propone.

Tipos de poder

  • Coercitivo: es aquel que emplea una amenaza o la intimidación para lograr que el otro acate una autoridad. Incluye medios físicos, sociales, emocionales o económicos. En este caso, la coacción no necesariamente debe ser evidente, ni debe estar al tanto de ella quien es sometido al poder. En el ámbito laboral, deriva del control de las sanciones o castigos, como las reprimendas o la suspensión.
  • Recompensa: aquel que ofrece un premio o una remuneración a quien acate sus designios. Dichas recompensas pueden ser tangibles o intangibles, y positivas (premios) o negativas (castigos). Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas dentro de la empresa, como los sueldos y las pagas extras.
  • Legítimo: proviene de un puesto de autoridad elegido o designado conforme a la ley, y no usurpado mediante la fuerza. Es un poder formal que ocupa un peldaño en la jerarquía de la sociedad. Deriva del cargo de esa persona en la empresa que le permite ostentar un puesto de autoridad.
  • Referencia: también conocido como influencia, es un tipo de poder que depende de las afiliaciones o los grupos a los que se pertenece. Se accede a él por cercanía respecto de un poder de otro tipo. Deriva de que los subordinados aprecien, o respeten, a la persona en cuestión.
  • Experto: construye una autoridad basada en el conocimiento acumulado, en los saberes especializados o profesionales, o en los talentos y capacidades especiales. Se manifiesta mediante las credenciales, la reputación y otras formas de dejar en evidencia la experiencia. Surge cuando a esa persona se le reconoce por su experiencia o por sus habilidades.
  • Informativo: se desprende del control o del manejo que un individuo tiene sobre la información que el público consume. Por lo tanto, posee el poder de manipular o administrar la información y con ella la opinión pública.
  • Persuasión: deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de actuar o de tomar una decisión.
  • Carisma: deriva de la atracción que ejerza esa persona y del sentido de dinamismo que transmita. Hace que los demás disfruten cooperando y ayudando a esas personas para alcanzar sus objetivos.

Tipos de líderes

  • Autoritario: los entornos de trabajo autoritarios se caracterizan por el hecho de que el líder monopoliza la toma de decisiones. Es éste quien determina los roles de los empleados, las técnicas y métodos que deben seguir para completar sus tareas y las condiciones en que se desarrolla el trabajo.
  • Democrático: este líder no toma las decisiones solo, sino que éstas surgen como resultado de un proceso de debate colectivo. Actúa en un rol de experto que aconseja a los subordinados, interviniendo en la decisión final si es necesario.
  • “Laissez-faire”: este concepto francés se puede traducir como “dejar hacer” o “liberalismo”. Este tipo de líder deja que los subordinados tomen sus propias decisiones, aunque no necesariamente se responsabilizan de los resultados de éstas.

Rasgos principales

Un buen líder debe saber combinar distintas características para que sus empleados consigan con éxito los objetivos marcados. Así pues, los ingredientes básicos del líder deben ser:

  • Visión: el líder debe trasladar una idea concreta y clara sobre lo que desea hacer mediante su proyecto de empresa. Está orientando a los empleados hasta alcanzar el objetivo.
  • Misión: debe planificar y gestionar el trabajo y los objetivos, con base a la misión de la empresa, y comunicarla de forma clara y directa a los miembros de su equipo.
  • Pasión: tiene que estar apasionado con el proyecto y con su día a día. Así puede anticiparse a posibles conflictos o cambios y controlar la eficiencia del equipo.
  • Empatía: debe mostrar empatía hacia sus empleados, así como interés sobre sus necesidades y situaciones personales para lograr motivación entre ellos.
  • Confianza: el líder debe tener la confianza de los demás, pero para eso se la debe haber ganado. Además, debe ser respetado e inspirar ejemplo por su gestión.
  • Integridad: debe actuar según unos principios elevados y coherentes y ser honesto. Toma decisiones rápidas y de calidad, que no detenga ni retrase la dinámica del trabajo. A la vez, que tenga control de las crisis, manteniendo la calma y la organización cuando sea preciso. Debe transmitir esa forma de trabajo a todo el equipo.
  • Curiosidad: aprender lo máximo posible, intentando descubrir cada instante aspectos novedosos. Busca e implementa mejoras para el trabajo y la relación del equipo, con una actitud abierta y positiva ante el cambio.
  • Asertividad: debe ser asertivo en su comunicación. Mantiene una escucha activa, siendo capaz de tener tacto y diplomacia en cualquier situación con sus trabajadores.
  • Saber delegar: ofreciendo así responsabilidades y desarrollo a los trabajadores y dedicando su tiempo a la gestión.

Pasos de liderazgo

Para liderar correctamente a un equipo, el líder deberá seguir los siguientes pasos:

  • En primer lugar, el líder debe comunicar al trabajador lo que espera de él, destacando y explicando el objetivo y el enfoque del equipo. A este le brinda herramientas para realizar su trabajo lo mejor posible. Solo de esta manera podrá exigir unos resultados adecuados.
  • A continuación, el líder debe evaluar constantemente el trabajo buscando oportunidades de desarrollo e identificando cuáles serán las habilidades necesarias en el futuro. Así dispone a su equipo a que esté preparado cuando se enfrente a nuevos retos. Por este motivo, se debe incluir un plan de formación adaptado, que capacite a los trabajadores para alcanzar los objetivos.
  • Un buen líder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada miembro del equipo y del equipo en general. Los anima a comprometerse o mantiene su compromiso con el equipo. Así fomenta el desarrollo de la responsabilidad y la autonomía.
  • En ocasiones, el líder debe interceder por su equipo ante sus superiores o ante los clientes, comunicando de forma clara y precisa cuáles son los valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que el resto comprendan qué hace y por qué lo hace.
  • Debe permitir que el equipo aprenda a desempeñar otras funciones, creándole las oportunidades necesarias para que cada miembro del equipo progrese.
  • Y, por último, debe asegurarse de que todos en el equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo. Este será el momento adecuado para aumentar la exigencia o practicar reconocimiento.

Cosas que no haría un líder

No hay que olvidar señalar aquellas cosas que nunca haría un líder de equipo:

  • Echar la culpa a los demás: un buen líder de equipo utiliza los errores para observar la situación y sacar conclusiones, buscar formas constructivas de superar las crisis, así como dar soluciones centradas en todo el equipo. Intenta que todo el equipo pueda superar el vacío de habilidades descubierto con este error o viendo si hay que establecer nuevas pautas de trabajo o de comunicación para solucionar el punto débil del sistema, nunca de la persona.
  • Ignorar diferencias en el rendimiento del equipo: debe comunicar al equipo que no ha conseguido los objetivos fijados y buscar alternativas constructivas para solucionar el problema. Asimismo, debe propiciar un enfoque constructivo a la hora de solucionar problemas en vez de ignorarlos.

Perfil del empleado

Con el transcurso del tiempo, todos los equipos asignan roles a sus integrantes y establecen normas de comportamiento, aunque no se haga de forma explícita. Atenerse a estos roles permite al equipo realizar las tareas de modo eficiente. Se debe a que reflejan cómo pueden contribuir los individuos a su equipo.

Roles

Benne y Sheats, dos de los primeros colaboradores de Kurt Lewin, desarrollaron la siguiente tipología para describir los roles de grupos dividiéndolos en tres categorías:

  • Tarea: son roles de locomoción, fundamentales para coordinar y encontrar la raíz del problema y darle una solución. Entre ellos se encuentra el de proponer objetivos, sugerir ideas y procedimientos, centrar la discusión en un tema, controlar el tiempo, resumir, concretar decisiones, soluciones o acciones y evaluar.
  • Mantenimiento: mantienen la dinámica del equipo, fortalecen y constituyen al equipo como tal. Pueden ofrecer apoyo a los demás, reconciliar desacuerdos, facilitar la participación y la implicación de todos, resolver problemas interpersonales y escuchar activamente.
  • Individuales: no son necesariamente roles de equipo por sí mismos. Representan los objetivos individuales que no son relevantes para el grupo y nada tienen que ver con las metas comunes. Aquí se evalúa el trato al cliente, la capacidad de trabajo en equipo, habilidades comerciales y de negociación, dispensación activa, profesionalidad y capacidad para establecer vínculos de confianza.

Oficinas de farmacia

La atención al cliente es el pilar de cualquier entidad o empresa que funcione en el mercado. Sin importar la especificidad de sus productos, cada organización requiere de un análisis avanzado para conocer la manera en la que debe comunicarse con sus clientes.

En el Máster en Gestión y Dirección de Centros Veterinarios o el Máster en MBA en Dirección de Centros Educativos de TECH Universidad Tecnológica se capacita a los estudiantes para que adquieran habilidades empresariales específicas, así como en el Máster en Dirección y Gestión de Oficina de Farmacia, se les ofrece a los profesionales las herramientas administrativas más apropiadas para desarrollar cada actividad con la soltura necesaria en los terrenos más prácticos.

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